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“共享”近些年是个热词,“共享经济”、“共享服务”的模式在互联网、传统企业中遍地开花,在财务领域的“财务共享服务中心”模式以其专业、高效的特点备受推崇,将财务工作中业务量大、容易标准化且重复性工作多、劳动力密集的基础工作独立出来,批量、流水化作业,最大程度的压缩低附加值或不增值的业务活动,使财务职能和财务人员的结构优化,提升财务了在财务分析、辅助决策等方面的作用。

 

与普通的企业财务管理模式不同,在企业财务管理工作提升上,建立财务共享服务中心会是个不错的选择,其主要优势体现在四个方面:

 

一是规模效益显现,可以有效降低企业内部成本

 

二是为企业集团战略目标的制定及实现提供信息支持

 

三是分析优化了财务流程,提升财务部门业务能力,增强财务的地位和对外谈判筹码,增强了财务的透明度和可控性

 

四是通过共享实现了财务管理能力的突破,将低附加值的财务工作进行压缩,财务人员可以被释放出来进行全面预算、资本运作、成本控制、财务分析等重要工作,从而促进企业核心竞争力的整体提升

 

 

优化组织结构是实现财务共享服务中心的有效途径

 

财务共享服务中心的建设对企业来说无疑是一次财务管理的变革,所谓“牵一发而动全身”这也必将会引起企业内部整个管理层面的变革。以集团型企业为例来看,目前我国大多数集团企业下属的企业都是各自为政,而现在的财务共享中心将所有的信息都集中管控,最终实现结构比较清晰的三层管理模式(即上层是集团企业的核心管理层,中层是共享中心,下层是最基础的单元管控),这就意味着其中某一部分的权力被收回了,因而必定会遇到相当大的阻力。鉴于实现财务共享的最终目的是要实现财权的统一以及企业资金和资源的集中管理,那么优化企业内部组织结构和决策体制便是最佳途经。

 

 

全员参与是实现财务共享服务中心的有利条件

 

财务共享服务中心的建立给企业所带来的不仅是组织架构的变革,更重要的是企业管理理念的革新。这就意味着整个企业的所有员工都要参与其中,建立共享中心过程中协调不同部门、不同层级之间的关系,助推共享中心的建立和运营。

 

财务共享中心将使财务从简单的会计核算向以业务运营管控和价值创造的方向转变,因此,以CFO为首的企业财务人员队伍需要尽快加强自身角色转变的意识,由普通的财务人员转型成为战略型财务人员,尽快满足财务共享服务中心所提出的新的要求。不仅需要做好自身财务工作,还需要与业务人员达成一定的共识,跟随业务流程深入到客户和供应商等生产经营的各个环节,为今后的财务管理向价值型财务管理转变而努力。

 

既然是整个企业管理理念的革新,那么业务人员也要积极配合财务人员工作的开展。首先要树立财务业务一体化的观念,其次,在流程设计、战略目标设定方面,业务人员要积极参与其中,从业务角度提出合理建议.

 

 

财务共享服务中心的建设需要渐进式集中

 

信息化为各大企业的财务共享服务中心提供服务的载体,国内专注管理会计研究与应用的东华厚盾认为,财务共享中心的建立与推行应当从顶层统筹规划,将组织调整、业务流程再造与信息化规划工作同步进行,可以结合全面预算及企业内控,先将企业中的最容易实现集中的借款、报销、资金支付等常用业务,利用电子票据影像、二维码、移动办公等技术实现统一的网络报销,实现资金计划、资金申请、资金头寸的上划下拨集中共享,在过程中逐步积累经验,调整流程,以便以后逐步对应收账款管理、应付账款管理、报表管理等其他财务职能实现集中共享。